《谈判力》：分享一个行之有效的谈判策略。

本书由三位著名谈判专家共同完成，他们分别是罗杰·费希尔、威廉·尤里和布鲁斯·巴顿。他们都是哈佛谈判项目的重要成员，为众多政府部门、企业和个人提供谈判咨询服务。

本书是处理谈判问题的权威指南，它将告诉你什么才是最有效的谈判策略。

一、提升谈判成功率的基础心态；二、如何运用原则式谈判方法让双方达成共识；三、如果谈判双方要求差别太大，该听谁的。

你好，欢迎你每天听本书。今天我们要解读的书叫《谈判力》，这本书的中文版大约有20万字，我会用大约25分钟的时间来和你解读这本书的精髓：最有效的谈判策略应当是什么？

这本书的作者有三位，一位是罗杰·费希尔，另外两位是威廉·尤里和布鲁斯·巴顿。他们三位都是“哈佛谈判项目”的重要成员，而罗杰·费希尔还是哈佛大学的教授。他们为什么要写这本书呢？因为他们发现，绝大多数人在谈判的过程当中无外乎就是两种风格：一种风格是强硬的，也就是我要坚持我的立场，你必须按照我的要求来达成协议；而另外一种是温和的风格，谈判人比较看重维护关系，我宁可做出一些退让，我也希望能够达成协议。

作者认为，无论是强硬的还是温和的谈判，这两种策略都不好，为什么呢？因为他们都太极端，而且有很多副作用。比如，强硬的谈判即使成功了，往往也会损害彼此的关系，而温和的谈判即使达成了协议，没有伤害到关系，可是也会损失自己应有的利益。作者认为，其实我们并不一定只能在强硬和温和这两种方式当中选择，我们还有更好的方法，既不强硬也不温和，而是寻求一种温柔的力量。那是什么方法呢？这就是作者在哈佛谈判项目当中研究得出的成果，叫原则式谈判。所谓原则式谈判就是，在道理、原则上面要强硬，但在对待别人，与人相处上要温和。这样刚柔并济的谈判，效果最好。那为什么原则式谈判为什么是更好的谈判策略？怎么样能做到原则式谈判呢？这就是我们接下来要讨论的内容。

《谈判力》这本书，我将从三个方面来和你分享它的内容：第一，提升谈判成功率的基础心态是什么？第二，如何运用原则式谈判方法让双方达成共识呢？第三，如果彼此谈判要求差别太大，该听谁的呢？

提升谈判成功率的基础心态，就是要区分人和事。为什么要区分人和事呢？我们通常对谈判的理解是要争取把事情谈成，让自己获得最大的利益。所以我们就会把争取最大的利益这件事当作谈判目标，而且认为谈判只是和事情有关。但事实上，作者说谈判其实不仅仅和事情有关，它更多的是和人有关。因为我们往往忽略了，在一个谈判过程中，如果你和谈判者的关系搞僵了，其实你很难谈成一个让自己满意的结果。而退一步讲，就算你拿到了满意的结果，但是从长期来看，伤害了人际关系，对你的事业发展、未来的合作机会未必是一个好消息。

我们过去对谈判的认识都局限在要寻求一个好的事情结果，可是事实上每个谈判者都有两方面的利益：一方面是对事情的实质利益，比如你要更高的工资，商品要卖更高的价格、更多的数量等等，这些是你的实质利益；但每个谈判者其实还应该注重另一个利益，那就是关系利益，也就是人际关系，比如是不是大家谈判完之后还能彼此更加信任，还能有良好的互动关系。这是谈判者应该要考虑的两方面利益，可是我们大多数情况下却是这样的：遇到一个艰难谈判的时候，谈着谈着就谈崩了，最后彼此都不欢而散，或者说为了维护感情，算了算了，我这次吃亏了，可是心里很不舒服，那下次再遇到事情的时候就想着应当把上次吃的亏给找回来。

产生这些现象的原因，其实在作者看来就是没有把人和事分开。区分人和事这件事情听起来很简单，但其实并不容易做到。

第一种，把别人提出的问题看作是对自己的指责。比如，在家里你只是说了句“这厨房怎么那么乱啊”，这个时候可能妈妈很敏感地就说：“我忙了一天的时间，你们回来都不打扫还说我不干活。”你看，可能说话的人只是提出了一个问题，但是听的人会认为是对自己的一个攻击。再比如，老婆说银行存款又快没了，老公可能立马就生气了，回击道：“有能耐你去找一个能赚钱的。”这就是我们会不由自主地在谈判当中，把别人提出的问题看作对自己的攻击和指责，如此一来，在谈判的过程中就很难把人和事分开了。

第二种，把别人的一些意见和反馈进行主观推测，推测他说的话跟他对自己的看法、态度是有关的。比如在谈判的过程当中，你觉得自己让步了很多，但是对方说不行，他可能只是说了一句我不能接受你现在的让步，你会怎么想？你会想，这个人一点面子都不给我，说明他很不重视我，我都这么让步了，他都看不起我，那好，那咱们就甭谈了。这就是根据对方的一个观点和表达，我们很容易进行的主观推测。其实，这些现象都是人很正常的心理现象，但是却让我们没办法把事情和人这两方面进行区分。

但事实上把人和事区分是很重要的，它是判断谈判是否成功的标准，事做成了，关系还增进了，这才是成功的谈判。那我们怎么才能做到这一点呢？

作者在书中提供了一个很有效的技巧，来帮助我们在谈判中避免人和事混为一谈。这个方法就是：你在沟通的时候只说自己，不谈对方。什么意思呢？就是无论对方提出什么样的问题和质疑，你只表达自己听后的感受，表达自己的担心，而不要去评价对方的心态或者提出意见。比如，刚才说的，当你让步了，可对方并没给你面子也让步的时候，你不要说：“我都做这么大让步了，你怎么一点面子也不给，是不是看不起我？”这样的表达都是在评价对方，认为对方没有诚意，对方不给面子，这样说就很容易激起对方的负面反应，把本来就没谈拢的问题，变成彼此人际关系的问题了。

那如何才能只描述自己的感受而不评价对方呢？你可以这样说：“我做了最大努力的让步，而你却并没有表达出相应的善意，我觉得很难过，我有一点担心觉得自己没有被重视，我相信你和我一样特别想把这件事做成，但是现在让我觉得可能这份协议很难谈成，我们还需要讨论的问题很多。”你看，整个过程没有对对方做任何评价，都是在描述对方的行为对自己造成的影响和感受，这就是把事情和人分开了处理，这样就不会令谈判陷入到一个谈着谈着就谈崩了的僵局，既维护了经济利益，又维护了彼此的关系利益。经常听人说“别谈钱，伤感情”，要么就是“别谈感情，伤钱”，这种二选一的思维方式其实就是把钱和感情看作了是对立的因素，而如果能把钱和感情区分处理，就能做到谈钱还有感情。

当然了，刚才教的这个方法和技巧，是为了避免把人和事混杂到一起影响谈判。可是如果双方谈判的期望要求差别很大，谈不拢，关系搞得再和谐也没用，那怎么办呢？这就是接下来要讨论的话题：如何用原则式谈判的方法，让彼此达成共识？其实答案有两个要点，一个是要分析立场背后的利益，另一个是要充分准备创造新的解决方案。

我们先看什么是分析立场背后的利益。在图书馆有两个人看书，结果有一个人要求把窗户关上，而另一个人要求把窗户打开，于是两个人就谈判，要求关窗户的人说只能开一点缝，而要求开窗户的人说要至少开四分之三，最后两人谈半天都谈不拢。这两个人的立场要求不一样，要达成共识该怎么办呢？这个时候图书馆管理员走过来了，他问这个要关窗户的，你为什么要关窗户呢？这个人回答说外面噪音大，然后又问另一个要开窗户，你为什么要开窗户呢？那个人说我想要新鲜的空气。图书馆管理员听了以后就把这个窗户关了，消除噪音，又去隔壁屋把另一个窗户打开了，让室内通风，结果两人都满意了。

这个例子在谈判中非常具有代表性，表面上看起来，这两个人的问题在于他们的立场是对立的，从而产生了冲突。如果双方的目标是要在立场上达成共识，那么自然而然他们思考和谈论的方向也是围绕立场出发，这往往就会使谈判陷入僵局。但现在图书管理员的方案却解决了问题，这是为什么呢？这就是接下来作者想要讲的内容，所有谈判立场的背后都是某种利益的诉求，所以我们谈判协调的不是立场而是利益，利益才是问题的关键。图书管理员注意到双方的真正利益，一个是要呼吸新鲜空气，另一个是要避免噪音，他把立场与利益区别开来，就找到了解决问题的关键。

实际上，别说个人谈判，就是处理国家大事、国际关系等重大的复杂的谈判问题背后也是利益问题。有一个非常典型的案例，1960年代，埃及和以色列的打过一场仗，叫“六日战争”。结果经过这场战争之后，以色列占领了原来埃及领土一个叫西奈半岛中相当大的一片领土。后来到了1978年，埃及和以色列双方坐下和谈的时候，对领土划分的谈判始终无法达成共识。埃及要求归还全部领土，而以色列一定要占领一大片土地。结果，两方僵持不下。你看，这就似乎是一个主权原则不可动摇的问题，看起来无解的方案，结果，用原则式谈判寻求立场背后的利益，也解决了这个问题。

原来啊，通过和双方沟通，发现以色列其实并不一定需要这片领土，他们担心的是国家的安全，西奈半岛就在自己边界附近，自己国家又很小，如果埃及人在西奈半岛驻扎上坦克部队，突然开过来，自己国家安全风险太大了，所以他们需要一部分西奈半岛做缓冲。而埃及呢，关系的是自己的面子，主权问题。因为西奈半岛自从法老时代开始就自己的领土，后来被希腊人、罗马人、土耳其人、法国人和英国人统治了好几个世纪，现在好不容易获得完整的国家主权了，没几天，又被你以色列人占领了土地。这种事关国家荣辱的事情，所以埃及觉得没有退让的余地。

理解了他们双方立场背后的利益，就好解决问题了，我们只要能保证以色列的国家安全，同时又能让埃及有主权面子，那不就可以了吗？所以，双方最后达成的协议是：所有的领土归埃及，把西奈半岛大片区域划为非军事区，不允许有任何驻军存在。如此一来，既保证了以色列的安全，又维护了埃及的面子和主权，达成了协议。

你看，在看似主权问题无法妥协的这种立场问题下，只要挖掘利益，都有办法在谈判的过程中达成更好的共识。这就是作者所强调的，在谈判的过程中，要超脱于对方提出了既有的要求去追寻背后的利益。不过，你可能会好奇，怎么样才能在谈判要求背后找到对方真正的利益呢？

作者说要，其实答案也很简单，那就是，你要多问个为什么？把对方当作一个有七情六欲和你一样的人。问自己，为什么他要提这个要求呢？为什么他不接受我的意见呢？如果他接受我的意见会有什么损失呢？当你将心比心地考虑对方的立场是，你就往往能发现对方真正关心的问题。

关于这一点，刚才埃及以色列的谈判过程中，有一个小故事很有代表性。此前，埃及的总统一直强调以色列必须无条件退出西奈半岛。结果，有一个人就问总统：你确定是让以色列无条件退出西奈半岛，而埃及不做任何让步吗？总统说，是的，这是原则。结果这个人说，这样啊，那如果明天早上以色列领导人向以色列全国人民发布声明，以色列所有军队全部撤出过去战士们浴血奋战获得的西奈半岛，并且没有和埃及谈成任何额外的保证国家安全的协议，您觉得以色列领导人接下来会面临什么情况。埃及总统听到这里，哈哈大笑说，那他在国内就要遇到大麻烦了。而这个时候，埃及总统明白了，对方为什么不能接受自己的意见了。当设身处地理解对方的处境后，埃及总统改变了自己的立场，同意在保持领土主权的前提下，撤出一块非军事区，从而避免了未来可能的战争。

所以，当我们在谈判中遇到冲突的时候，多思考对方立场背后真正的需求是什么，往往很可能找到全新的解决方案。而这正是作者认为原则式谈判更容易帮助彼此达成共识的另一个关键方法，那就是通过充分准备，寻找到创造性新解决方案。

前面说了，我们大多数人在谈判的时候，无论是强硬还是软弱都是对已有的解决方案进行谈判协商。只有一个橘子，两个小朋友都要强，你分多一点，我就少一点，这种非此即彼的状况下，解决方案就很难达成共识。其实问题往往并不像我们想象的，对立的立场背后有的不止是冲突的利益，可能还有更多的其他利益，谈判不是只有台面上看得到的解决方案，它还可能有多种全新的解决方案。

比如，两个小孩子抢一个橘子的案例，绝大多数人的做法，就是切开平分。可是没想到，一个男孩儿拿到那个橘子以后，把桔子皮扔了吃橘子，另外一个男孩儿拿到橘子以后，把橘子扔掉，拿橘子皮来泡茶。如果他们能够在之前多做准备工作，多了解对方的真实利益，那么他们完全可以一个人拿完整的桔子皮，一个人吃完整的桔子。

那如何才能找到一个新的创造性解决方案呢？作者说，谈判的过程中，应该有一个意识，那就是我们不需要在已有的解决方案上谈判，而是可以考虑找大家的共同利益，先把蛋糕先做大，再讨论解决方案，这样就容易得多了。只不过，很多人从来没有意识到在谈判之前，先构思让双方都能更满意的、更大的蛋糕的方案是谈判的一个必备流程。我们总以为谈判的第一步就是上来彼此谈条件，可是作者说花足够时间去思考第三条路，可能把双方的利益都放大的新的解决方案，反而是达成谈判成功的一个重要环节，很多看似死结的问题往往因此就能迎刃而解了。

书中举了一个例子，一个城市有一家炼油厂，它每年都缴纳100万美元的地方税费，可是新上任的市长要求他们从明年起每年交纳200万美元的税费。而炼油厂的经理觉得这不合理，应当还按照过去的标准还是交100万美元。这个时候双方就很尴尬了。炼油厂的经理如果和市长搞不好关系肯定不是一件好事情，但是如果满足了市长随便提的要求，那自己以后岂不是任人宰割。这样的场景在我们商业社会中其实非常常见，怎么办呢？

如果用创造共同利益做大蛋糕的思路，第一步就是问为什么，挖掘对方谈判要求背后的利益诉求。为什么市长要增加税收？你会发现增加税收无非是多要一些市政的钱，这些钱也会用到城市的建设当中，市长是需要更多的钱来发展城市和经济，也就是需要更多的企业来承担更多的税收。那炼油厂经理为什么不愿意多交钱呢？他有他的打算和顾虑，一方面自己想要升级很多设备，但是他担心升级设备以后市里面对他的企业价值评估增加了，交的税更多了，那这样他就更不利。另一方面他还担心，他现在已经谈拢一家塑料盆制造厂，就建设在他的工厂旁边，让这家厂子能直接买自己的产品做原材料。要是对方听说这个城市把税收增加了这么多，人家肯定就不来了，那就会搅黄了这场买卖，所以他不愿意去接受增加增收的要求。

明白了这两点，其实就能够找大家的共同利益。其实市长需要的是城市经济发展得更大，有更多的企业交纳更多的税收，这其实是对城市发展有利的。而要想城市经济发展得更快更大，就需要有新企业能过来投资建设，所以炼油厂经理就提了一个新建议给市长，那就是对于扩大面积、扩大生产规模的企业给予税收优惠政策，让企业去共同招商引进新企业，前几年时间对新企业提供税收优惠政策。这样的话，已有企业能够有积极性去扩大生产，提高经营规模，进而多缴税，而新企业也愿意进入这个城市，带来更多税收。这样，市长、新企业，旧企业都是从中受益的，大家找到了一个三赢的解决方案。

你看这就是作者说的，当我们彼此的立场差别很大，看似不可调和的时候，那么首先就要去挖掘彼此立场背后的利益，然后去寻找共同利益，把蛋糕做大再分割。这个其实就是我们在谈判当中很核心的一个方法和策略。

可是这个过程中还涉及到一个问题，就是你提出来的认为对双方都有利的要求，对方不认可怎么办？或者更进一步，纵然我们有很多共同的利益，可是谈判双方很多时候还是有冲突的利益，那怎么达成共识呢？是谁更强硬就听谁的吗？

作者给出了一个建议，既不是谁更强硬听谁的，也不是你软弱你就退让以维护关系，而是在谈判的时候要尽量地寻求客观标准。什么是客观标准呢？比如以前的先例、惯例是什么？比如行业规范是什么？比如法规要求是什么？

举个例子，房东租金要8000/月，有什么依据呢？他说隔壁房屋的租金就是8000/月。这个时候你就可以跟他说，看来您是根据周边同类型房屋的租金判断，那你应该看一看这个小区里面其他同类型房子的租金。而隔壁是新装修的房子，而入住的人又是有小孩儿和有宠物的，他对房子的损害会更大一点，多收一点租金也是合理的，可是小区当中其他类似房子的租金大概在6800到7000块钱，您是不是觉得我们现在这个房子的条件如果按照周边的情况还需要调整一下，在6800到7000比较合适。你看，这就不是说我觉得应当要便宜，你就便宜点儿，而是大家互相来谈彼此的想法、主观的判断，从而找到一个大家都能公认的标准。

类似的情况有很多，比如我们有时候在合同当中并没有把很多细节想清楚，那这个时候谈判的标准是什么？作者认为也是用第三方合理的客观标准。比如作者举了一个例子，是说在美国很多人是自己盖房子的，他请施工单位修，他们在合同中就没有写地基的深度是多少。那施工单位的老板就说，你这个地基深度那就打20公分的，那这个房东就说为什么呢？你的理由是什么？他说你看你屋顶的钢梁我都按你的要求加固了，现在该你给我退让一点了。这个时候房主就说，这个房顶的材料和我们房梁深度的问题不是一码事儿，我们现在谈的是如何让房屋的安全有保障，那让房屋安全有保障国家是有法规的，国家的法律规定是多少，我们通常这样的房子需要用的钢材的深度是多少，那如果你没有按照这种国家标准来做，造成的风险甚至承担的法律责任是什么？这个时候就是用第三方的标准来沟通，而不仅仅是说我应该或者说必须。

所以这就是第三步，当人际关系和事情区分开了，双方又不断地找共同的利益，但在最后还是面临有冲突的利益，这个时候，我们应当拿客观的标准来支持和衡量，进行谈判。

以上就是《谈判力》这本书的主要内容，我们回顾一下这本书的核心观点。作者认为一个好的谈判应当是事情谈成了，彼此的关系还能增进，而要做到这一点就不能用传统的强硬或温和的谈判方式，而是用原则式谈判，原则式谈判的方式有三方面注意。

第一，在谈判的过程当，要把人和事情分开，不要把对问题的讨论和彼此之间的关系，甚至对方为人处事的品性进行挂钩，要区别处理，只有在好的人际关系下才更可能达成好的谈判结果。

第二，在谈判的过程当中，要把彼此立场的争端转变为寻求彼此的共同利益，做大蛋糕，从而找到第三条路，也就是新的解决方案。这才是我们在谈判当中能达成双方都满意的重要前提。

最后，如果我们在谈判的过程中，始终还要面对一些彼此有冲突的利益，怎么办呢？作者认为不应当谁强硬就听谁的，而是按照客观公正的第三方标准。我们并不希望在谈判当中占不应当属于自己的便宜，但我们也要维护自己公平合理的利益，而参考客观公正的标准是实现这一目的的重要手段。